Zwei Schrit­te zur Veränderungsbereitschaft

1. Die „Warum“-Frage

Vor­aus­set­zung für einen gelun­ge­nen Ver­än­de­rungs­pro­zess sind zwei Schrit­te: die Cau­sa muss ver­mit­telt wer­den, d. h. die „War­um-Fra­ge“ muss geklärt wer­den – im per­ma­nen­ten Pro­zess. Nur wenn Men­schen ver­ste­hen, war­um Ver­än­de­rung not­wen­dig ist und mit wel­cher Ziel­set­zung sie ver­bun­den ist, wie auch den Weg dahin, kann über­haupt die Bereit­schaft ent­ste­hen, sich auf eine sol­che Anfor­de­rung einzulassen.

2. Begeis­te­rung

Auf die­ser Grund­la­ge ist der zwei­te Schritt zu sehen: Men­schen gehen neue Wege, wenn sie sich davon eine posi­ti­ve Ver­än­de­rung für sich, in ihrem per­sön­li­chen Wer­te­sys­tem, versprechen.

Die Hirn­for­schung lehrt uns, dass mensch­li­che Ent­schei­dun­gen in einem Kon­flikt­feld von kogni­ti­ven und emo­tio­na­len „Ent­schei­dungs­gre­mi­en“ aus­ge­tra­gen wer­den – wobei die emo­tio­na­len Gre­mi­en meist den Aus­schlag geben. So auch bei der Ent­schei­dung, ob sich ein Indi­vi­du­um auf dau­er­haf­te, akti­ve Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft und ‑mit­wir­kung einlässt.

Men­schen sind dazu bereit, wenn sie sich dafür begeis­tern oder begeis­tert wer­den, wobei Begeis­te­rung in die­sem Kon­text vie­le unter­schied­li­che Facet­ten haben kann.

Trans­pa­renz

Kurz gesagt: Wenn das Top-Manage­ment also einen dau­er­haf­ten Ver­än­de­rungs­pro­zess für ein erfolg­rei­ches Unter­neh­men eta­blie­ren möch­te, ist Trans­pa­renz für das War­um zu schaf­fen und es sind auf die­ser Basis die Vor­aus­set­zun­gen für dau­er­haf­te Begeis­te­rung der Mit­ar­bei­ten­den zu gewährleisten.

Dazu sind drei Din­ge unbe­dingt zu managen:

1. Die Ent­wick­lung eines Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses, bei dem jeder Mit­wir­ken­de die Mög­lich­keit fin­det, den resul­tie­ren­den Erfolg des Unter­neh­mens für sein per­sön­li­ches Wer­te­sys­tem zu „über­set­zen“ und so auf sich über­tra­gen zu können.
2. Eine umfas­sen­de, offe­ne, emo­tio­na­le, ehr­li­che und nach­hal­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on zum Pro­zess auf allen rele­van­ten Ebe­nen und Settings.
3. Die Eta­blie­rung einer „Chan­ge-Orga­ni­sa­ti­on“, die als Kon­zep­tio­nist, Umset­zer und Regel-Wäch­ter den eigent­li­chen Ver­än­de­rungs­pro­zess ent­wi­ckelt, vor­an­treibt und gewährleistet.

Die Chan­ge-Orga­ni­sa­ti­on

Die­se Chan­ge-Orga­ni­sa­ti­on fin­det sich bis heu­te nur in weni­gen (gro­ßen) Orga­ni­sa­tio­nen. Sie wird statt­des­sen oft „im Neben­ge­schäft“ von den Unter­neh­mens­be­rei­chen abge­deckt, die jeweils für rele­vant gehal­ten werden.

Es gibt drei wich­ti­ge Hebel für eine Change-Organisation:

1. die inter­ne („Change“-)Kommunikation,
2. die Per­so­nal-/Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lung,
3. und die Organisationsentwicklung.

Eine idea­le, inter­ne Chan­ge-Orga­ni­sa­ti­on besteht aus Exper­ten die­ser drei Fach­be­rei­che, die idea­ler­wei­se von allen ande­ren Auf­ga­ben befreit sind und sich so gemein­sam auf die Dau­er-Auf­ga­be Ver­än­de­rung kon­zen­trie­ren kön­nen. Doch ohne Vor­stand bzw. Geschäfts­füh­rer ist alles nichts. Der „Tone from the Top“ ist ein wesent­li­cher Mobi­li­sie­rungs­fak­tor, um den Wan­del ein­zu­lei­ten, auf hohem Niveau zu hal­ten und mög­lichst vie­le Mit­ar­bei­ten­de hin­ter die­se Bewe­gung zu stellen.

Erfah­rung

Für die Gewähr­leis­tung von Metho­den­viel­falt, von Erfahrung/Expertise und von der Ver­mitt­lung des immer not­wen­di­gen Per­spek­tiv­wech­sels sei eine unter­stüt­zen­de Bera­tung durch exter­ne Fach­leu­te drin­gend angeraten.